PHP和報表

關於PHP和報表，上網找了些資料，如下：

1. PHP/SWF Charts　用來產生Flash圖表
http://www.maani.us/charts/index.php

2. Spreadsheet_Excel_Writer
http://pear.php.net/package/Spreadsheet_Excel_Writer/docs/0.9.0/
http://twpug.net/modules/newbb/viewtopic.php?post_id=6252

3. Smart Report Maker - Export MySQL data and generate report
http://mysqlreports.com/

顯示阿拉伯文的問題

在流動廣告程式中，使用
echo htmlentities($row['title'], ENT_QUOTES);
結果顯示結果為MySQL中utf-general-ci的編碼，阿拉伯文無法正常顯示，改為以下
echo htmlspecialchars($row['title'], ENT_QUOTES);
則顯示正常

How do I Install EnvyNG?

sudo apt-get remove envy

sudo apt-get remove envyng

sudo rm -R /usr/share/envy

sudo apt-get install envyng-qt
sudo apt-get install envyng-core
sudo envyng -t
man envyng

source : http://www.albertomilone.com/envyngfaq.html#A

用 Envy 輕鬆在 Ubuntu 下安裝顯示卡驅動程式

Envy 是一款很方便的程式，它可以讓你很輕鬆的在 Ubuntu 底下安裝 nVIDIA 跟 ATi 顯示卡的驅動程式，不用再手動去下載驅動然後還要做一堆有的沒的修改。
若你用的是 Ubuntu 8.04 之前的版本，得去 Envy 官方網站下載 Envy Legacy 這個 deb 安裝包，若你用的是 Ubuntu 8.04 (或是未來的新版本) ，則要安裝 EnvyNG。首先我們要啟用「Universe Repository」，然後就可以安裝「envyng-gtk」這個套件了，詳情請看 官方教學。

它真的很方便阿，可以正確辨識顯示卡，然後自動選擇合用的驅動程式，如果官方推出新版驅動，它也會自動提示要更新。

Debian/Ubuntu Linux 安裝 RAR 解壓縮程式

下安裝指令

sudo apt-get install unrar

或者

-------------------------------------------------------

RAR 是屬於 non-free 的套件, 所以預設 apt 是找不到的.

不修改 /etc/sources.list 就想直接安裝, 最簡單的方法就是到 WinRAR 的官方網站下載 Linux 版本的 unrar 就可以囉~

安裝步驟

1. wget http://www.rarlab.com/rar/rarlinux-3.8.b4.tar.gz
2. tar zxvf rarlinux-3.8.b4.tar.gz
3. cd rar; cp rar /usr/bin; cp unrar /usr/bin
4. 測試: unrar x xxx.rar

The WalMart Way ~ 商業周刊 953 期推薦

Wal-Mart創辦人山姆．沃爾頓似乎預知，科技有一天會對企業有很大的衝擊。而在科技上的投資，讓Wal-Mart始終保持競爭優勢。

沃爾瑪（Wal-Mart）創辦人山姆．沃爾頓逝世後，Wal-Mart依然從全球最大的零售商店一躍成為全世界最大的公司。

在這一段邁向成功的過程裡，唐．索德奎斯（Don Soderquist）長期擔任副董事長及首席營運長（ＣＯＯ），扮演了關鍵性的角色。當初山姆．沃爾頓花了差不多二十年的時間來挖角唐．索德奎斯，才讓 他加入Wal-Mart團隊，而他也不負眾望；一九八○年，唐．索德奎斯加入山姆．沃爾頓的團隊，當時Wal-Mart有二百七十六家分店，營業額十二億 美元。到了二○○五年，Wal-Mart已經成長到四千九百零六家分店，營業額二千五百七十億美元。

Wal-Mart團隊成功的秘訣何在？在《The Wal-Mart Way》中，唐．索德奎斯分享他帶領Wal-Mart從四百三十億美元成長至超過二千億美元的全球最大公司的故事。以下是部分精彩摘錄：

沃爾瑪第八法則

「要建立偉大的公司，你必須不斷主動尋找、評估與投資有助於員工與組織目標的工具。」

每一位領導者的責任，是將企業中每一項資產的效益發揮到極致。一般而言，僅有少數的資產能夠加速整個企業的變革。科技與運籌就屬這一類的資源，這兩 者對沃爾瑪的經營成效影響很大；從我們開始測試使用電腦，山姆就堅持，所有的系統都是用來支援人的工作，而不是讓人來適應電腦。

科技只是一項工具，不像人那樣重要，但它卻是一個強大的資源，公司想要得到科技所帶來的最大效益，有四項必要條件：

．高級主管的參與支持。

．選擇正確的人領導科技部門。

．投資於正確專案。

．有一套方法計算實際的回收。

「我們不希望以科技著稱，而是希望以運用科技所做的事情著稱。」──沃爾瑪資訊長林達‧迪爾門（Linda Dillman）

曾有人質疑我們在科技上投資太多，但回顧以往，這些投資已證明是我們成功的要素之一。

在投入零售業的初期，山姆便對電腦改善營運的潛力感到好奇。我見到他的那一天，他來拜訪班．富蘭克林（Ben Franklin）的主管，討論在鄉村小社區開設加盟折扣商店。當時是一九六三年，山姆已在阿肯色州的羅吉斯（Rogers）開了第一家折扣商店。

產業首度創舉　讓科技人員進入領導團隊

我當時是班．富蘭克林的資料處理（當時是如此稱呼）經理，山姆整個下午都在問我電腦相關問題，他非常好奇，而且一直在做筆記。回顧當時，令我訝異的是，山姆似乎有第六感，知道科技有一天會對企業有很大的衝擊。

當我加入沃爾瑪時，發現許多公司的高級主管並未涉入電腦系統開發，任由技術人員決定要開發安裝何種系統。為什麼？因為新科技還真不容易搞懂。領導者 很容易就將科技發展重任授權給專員去做，不想花時間學習新技術。難怪科技人員在當時跟其他人格格不入，他們只注重企業的系統面，但對企業的真正需求卻毫不 了解。

我們一向把科技上的發展重點，放在對企業經營最有價值的地方。因此，我們著重於店面的自動化，改善對店面以及顧客的服務。決定採用何種電腦系統，是營運部門的責任。

我相信，對許多經驗老到的部門經理而言，這過程頗有挫折感，但是，因為決定電腦系統是他們的職責所在，他們還是做了。接下來，營運部門協同科技部門發展出系統的基本架構，計算預期的投資回收。一年有若干次，高級主管會檢討核准這些系統決策與預估回收。

我們認為，資訊系統同仁不僅是技術人員，還要成為企業領導者，這是很重要的事。就我所知，將科技主管列為公司領導團隊成員之一，我們是零售業的第一 家，科技主管參加所有的會議，並參與公司重大決策。把科技人員放在最前線，對於系統相關問題的決策過程，極有價值，讓整個部門成員的思想與行動都相當一 致。每當有人在會議上提出與科技相關的問題或議題，經常會見到系統部門的同事之一會站起來，匆匆離去，在會議結束前又再度現身，要不是已有答案，就是承諾 下週給答案。

系統部門的同事在發展系統時，會在設備需求單位實地工作，同時，每年至少一次，通常是在聖誕假期，當店面都非常忙碌的時候，系統部門會參加我們稱之 為「商店體驗」（Store Appreciation）的活動，系統部門的同事幾乎全員出動，到店裡幫忙。對他們而言，這是很好的教育，可以知道所開發的系統實際應用情況。

在擁抱未來科技的同時，公司也要提供顧客古早年代的服務。

沃爾瑪資訊系統部門的信條是：

．了解業務。

．建構正確的系統。

．顯現出價值所在。

．信賴我們。

．教導他們。

在沃爾瑪，這五個信條根基於一個簡單的座右銘：「像商人一般的思考。」就是這句話，讓我們的資訊系統同仁成為業界的翹楚。

資訊系統部門的同仁除了深入參與公司業務外，技術層次也非常傑出。沃爾瑪幾乎是站在零售業所有創新科技的最前線，我們是在結帳櫃檯少數率先使用電子收銀系統的商家。

我們是開發統一商品條碼（ＵＰＣ，Universal Product Code）的領導廠商，並且將所有商品都條碼化，製造商每一商品都有一個獨特而標準化的條碼。此一方法徹底改革了零售業與製造商在訂單流程、電子掃描顧客 採購商品、資料收集、補貨、以及其他方面的作業。今天，世界上幾乎所有的零售商與製造商都用統一商品條碼，而且認為是所有商品流程的基礎。

電子化再升級　建構資料庫，全方位掌控細節

沃爾瑪也是第一個廣泛使用電子資料交換（Electronic Data Interchange）系統向製造商傳送訂單，並接收廠商回傳確認與發票，此一流程大幅減少整個產業作業時間、錯誤與成本。

如果某項科技技術可以讓沃爾瑪的願景得以實現，我們絕不錯過。再次引用布萊德福‧強森在《麥肯錫季刊》裡的話：

沃爾瑪比別人早一步投資於零售資訊系統，投資讓沃爾瑪得以大幅減少庫存，把錢省下來，增加資本生產力與員工生產力。沃爾瑪的秘訣是，將資訊科技的投 資專注於能直接增加公司核心價值即低價政策的應用，例如讓供貨商獲取銷售資料，得到即時的存貨與物流訊息，透過微觀銷售（micro- merchandising）與減少缺貨情形的出現，進一步增加銷售。

一九八七年，沃爾瑪發展出衛星通訊系統深入全國各地的商店、會員商店以及發貨中心。我們運用這網路將商店的商品訂購單直接傳送到電腦主機去處理，資料處理好之後，訂購單當晚就會傳到特定的發貨中心，第二天即可出貨。同時，電腦也會更新商店每一項存貨資料。

現在，沃爾瑪又再度領先群倫，資訊系統部門正站在零售業的最前線，投資於無線射頻辨識系統（ＲＦＩＤ，radio-frequency identification），進一步辨識控制整個供應鏈的物流。無線射頻辨識系統等於為供應鏈打開一扇新的窗戶，可以即時辨識追蹤到運送貨物中的每一 個紙箱的實際所在地，以及紙箱中是什麼東西。無需計算每一件商品，這系統可以讓整個店的庫存電子化而且毫無錯誤。

沃爾瑪的電腦系統儲存了世界上最龐大的商業與私人資料，累積了所有沃爾瑪系統的資訊，數量驚人。這個系統可以抓取全世界每一家店面每一件商品過去一 百零四週的銷售紀錄，此一資訊非常有用，因為可以決定商品的銷售趨勢、預測單一商品的銷售、掌握許多商品的季節性以及管理每一家店面的倉儲進貨。

因時、因地制宜　電腦下單補貨，人工調整訂單流程

對任何一個採購人員而言，要從阿肯色州的班頓維爾為全世界的每一家商店採購商品，似乎是不可能的事。但是此一資料庫讓我們知道每一家店何種商品賣得 最好，可以根據顧客在某家店面的特殊需求，決定該店的商品。整體計畫目標是，讓對的商品有對的價錢，在對的時候，出現在對的商店。在零售業，單一尺寸無法 適用全體。電腦發展出顧客商品需求與季節性的變動，每一家商店都有不同需求。

根據地方與區域性的資料，電腦會自動補充每一家店的主要商品。但也可以根據過往的銷售歷史、該項商品每日的庫存情形，為不特定的商品決定可能的需求 量，然後將訂單立即轉往最近的發貨中心。第二天發貨中心就會將貨物裝上卡車，直接運往商店。每一家店的經理會持續的檢視貨品的流動與庫存情形，修正電腦的 訂單，並更新系統資料。雖然每一家店的貨物補充是全自動的，但最後永遠是由人來修正或調整訂單流程。

電腦也會每天檢視沃爾瑪每個發貨中心各商品的庫存量，根據各商品的預期需求量，電腦會產生採購訂單，將訂單在一夜之間直接傳至供應商的電腦。對於新 商品或是季節性的品目，電腦會根據每一家店的特性，擬出建議訂單供採購人員檢視，然後特別處理。接著，訂單會直接傳送至供應商，供應商再把貨品運至發貨中 心。

此一自動化流程讓沃爾瑪的商店隨時有現貨，並將庫存投資降至最低，也就是說，能提供顧客更好的服務，但同時替公司減少資本投資。沃爾瑪的行事風格總是為了滿足顧客，並以最好的方式善加利用資產。

無私造成雙贏　開放銷售資料，分享給供應商

我們的資料庫是生意上很重要的一部分，一九九一年，我們的資訊系統部門發展出新一代的資料庫系統，稱為零售連結（Retail Link）零售連結讓供應商可以在自己的辦公室，用自己的電腦便可讀取我們在班頓維爾資料庫裡的資料。他們可以叫出任何一種賣給我們的商品，依日、週、月 或年檢視零售量。他們也可以依店家、地區、州、區域或整個美國，來看每個商品的銷售量。資料每天更新八次，讓資訊更即時正確。店內同仁、採購人員、與供應 商，分享同一份資料。

整個系統有密碼與其他防護措施，因此製造商與供應商只能讀取他們自己的商品。雖然沃爾瑪選擇商品的標準很嚴格，但是我們提供供應商最即時的回饋，以改善他們的商品。沒有人希望創造出顧客不要的商品。

迄今沒有一家零售商複製這樣的系統，科技讓沃爾瑪在市場上發展出巨大的策略性優勢。

有位同仁在沃爾瑪財務部門工作相當長久，並且相當受到尊重，他最近告訴我下面這個小插曲。從這個案例可以看出，我們在科技上的投資，協助我們始終保持競爭優勢：

不久前，大概是在月中，我去拜訪一位同業的財務長，他說他們正要完成上個月的財務報表。我問他，是否進度落後？他回答道，他們總是在下個月的十五號 接到財務報表。我不想告訴他們，我們每個月的財務報表在下個月三個工作天內，就會做好、印出來、並放在所有連鎖店經理的桌子上。這是多麼大的競爭優勢差 異。

成功絕非偶然　財務團隊，每天凌晨四點研讀報表

立即的財務回報與資訊分享的運作方式，來自於山姆，並被山姆的繼任者所保存下來。我在沃爾瑪工作的早期，我們財務團隊的座位就在山姆辦公室的下面。 每天一早四點鐘，我們就得研讀那些報表與帳冊的數字。山姆開著老舊的福特小貨車來到辦公室，他一進門就要看損益表。他喜歡看摘要報告，並有種奇異的能力可 以過目不忘，他也希望大家，從財務長一直到商店的部門經理，都能「知道你的數字」。

任何公司的人都可能視科技為朋友或是敵人。像沃爾瑪這樣擁抱變革，並視變革為公司文化一部分的公司，科技之路也不是一向順遂。變革改變平常的工作方 式，也對影響所及的人造成不安。因此，建立信任領導人的公司文化，是很重要的一件事。讓大家明瞭，所有的一切都是為了公司能更好，最後，個人也將受惠於 此。領導者有責任看出變革所在，並以一種有效、即時、而關心的方式與所有的同仁溝通，才能確保執行成功。所有的領導者必須明白，我們需要員工，並且要善待 員工。

科技是公司成功的重要工具，但沒有員工的向心力，不可能成就偉業。

（本文摘錄自第八章）

唐．索德奎斯 簡介

學歷：1996年畢業於伊利諾州惠頓學院企管學士學位

經歷：1980年進入沃爾瑪(Wal-Mart)公司，歷任執行副總裁、副董事長兼營運長以及資深副董事長

成就：名列零售名人堂、1998年約翰布朗大學為了紀念他，設立索德奎斯企業領導與道德中心(Soderquist Center for Bu

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中國‧飆富時代 ~ 商業周刊 1083 期推薦

吳曉波的成名作《大敗局》讓中國人認清企業的心有多貪、手段有多黑。他曾形容世界500大企業已經爬到大樓的頂端，而中國企業才從1、2樓開始爬，摔跤是正常的。由於他的敢言，中國企業不再害怕看到自己的肚臍眼，更讓外界認識真正的中國。

拿了我的給我送回來，吃了我的給我吐出來，閃閃紅星裡面的記載，變成此時對白。

——花兒樂隊：「嘻刷刷」，二○○五年

從一個中國企業家看起……在國內領獎無數，卻被《富比世》評選最差企業家

二○○五年，是四十八歲的TCL集團董事長李東生的本命年。從一月開始，他就一直領獎不斷。先是被美國《時代週刊》和CNN評為「二○○四年全球最 具影響力的二十五名商界領袖」，接著被中央電視台評為二○○四年的「CCTV中國經濟年度人物」，緊接著，中國企業聯合會和中國企業家協會又授予他年度 「最受關注企業家」的稱號。誰也不會想到，兩年後，他的名字會出現在《富比世》雜誌評選的「年度最差中國企業家」榜單。

李東生之所以如此受熱捧，是因為這位當年民族品牌振興運動中的「敢死隊長」，在國際化購併中再次充當了急先鋒的角色。

TCL很早就開始了跨國經營的嘗試。一九九九年TCL彩電進入越南市場，歷經十八個月實現盈利，並成為當地銷量第二的彩電品牌。從二○○三年，李東 生啟動跨國購併的「龍虎計畫」，他先是收購美國一家生產DVD播放機和錄影機的公司高威達（Go-Video），繼而買下德國一家瀕臨破產的彩電公司施耐 德（Schneider）。二○○四年一月二十九日，李東生與全球電子消費產品鉅子法國湯姆笙集團（Thomson）CEO達哈利（Charles Dehelly）簽約成立TCL—湯姆笙電子有限公司。新的合資公司年銷彩電一千八百萬台，成為全球最大的彩電供應商。僅僅半年後的八月三十一日，TCL 又宣布與阿爾卡特共同組建世界排名第七、中國第一的TCL—阿爾卡特手機公司。在這兩起合作案中，TCL均以購併者的角色出現。

李東生在如此短的時間內，將集團兩大主營業務均進行了國際化改造，自然引起很大的轟動。其中，最為人津津樂道的是收購湯姆笙彩電，因為在十多年前，有「全球第一CEO」之稱的威爾許曾出手收購這家公司，最終因重振乏術而被迫放棄。

就在TCL購併湯姆笙彩電後的四月份，威爾許來到中國。在主辦單位的安排下，李東生與威爾許同台論道。威爾許顯然對李東生頗有了解，因此一開場就半 恭維、半幽默的說，「李先生他們購買的彩電業務，是我十四年前賣給湯姆笙的。奇異沒能做到讓湯姆笙轉虧為盈，今天李先生要幫助湯姆笙轉虧為盈，和三星、新 力競爭，李先生現在肩負起具有全球意義的重大挑戰。」這番話立即引來滿場掌聲，李東生惶恐而得意，威爾許不動聲色。

此次論壇後的兩個月，肩負挑戰責任的李東生在新聞發布會上發誓，將在十八個月內讓TCL的歐洲業務實現盈利。

陷入價格混戰的宿命 漠視開發核心技術，任何產品最後均走入殺價紅海

李東生的自信後來讓他陷入了尷尬。事實上，跟聯想控股公司總裁柳傳志一樣，李東生的「歐洲攻擊」也是被形勢所逼迫出來的。在過去二十多年裡，李東生 一直鴻運高照。TCL是中國家電業數輪價格大戰後僅有的倖存者之一，也是家電業僅有完成了產權改造的大型企業，李東生在中國企業家中的公眾聲譽已經逼近柳 傳志、海爾集團首席執行官張瑞敏和華為技術公司總裁任正非。

由於多年來對核心技術開發的漠視，中國所有的家電企業均靠規模和成本優勢來打價格戰，任何一個產品，幾輪廝殺下來均無利潤。TCL賴以起家的彩電業，從此沒有走出價格競爭的泥淖。

二○○二年前後，平面電視在中國進入了高速增長期，中國企業再次大打價格戰，一年間就把零售價拉下五○％。據中歐國際工商學院肖知興教授的計算， 「平面電視的面板占成本的六○％至七○％，機芯占成本的一○％，占整機成本八○％左右的核心元器件都需要從日本、韓國和台灣公司購買。這才是中國平面電視 不賺錢的根本原因，對於具有民族情感的產業界來說是難以接受的。而對於視價格戰為法寶的企業家更多了一分無奈：中國企業的價格戰只能在二○％的空間內進 行，已經沒有多少餘地。」

跟其他老牌家電企業相比，李東生在彩電業無利可圖的時候，抓住了手機市場這塊新蛋糕。自二○○○年之後，中國移動通信市場空前繁榮，李東生及時切 入。他聘用一位叫萬明堅的行銷怪才專攻手機業務，在沒有任何核心技術優勢的情況下，萬明堅出人意料的推出了一款「寶石手機」，也就是在手機翻蓋上鑲嵌一顆 價值幾塊錢的東南亞玉石。這款被專家譏諷為「鄉長太太的手機」居然在全國城鎮市場大受歡迎，獲得了令人匪夷所思的成功。二○○一年，TCL手機一路闖入全 國銷量的前三強，為集團貢獻三億二千萬元利潤，二○○二年，更是實現驚人的十二億元利潤，成為TCL集團的第一支柱。

在「寶石手機」效應的刺激下，國產手機蜂擁而上，手機業再度重現當年發生在彩電、空調等行業中的景象，跨國品牌一時間被殺得落花流水，國產手機的市場占有率迅速衝過六○％。可是，好景僅僅只有兩三年，沒有任何技術開發能力的國產手機很快又陷入價格和概念大戰中。

就在國產手機最興盛的時候，專家已經預見了它們難以逃脫的宿命。中國九○％的手機製造商，其機型和核心模組都是從韓國和日本引進的，八○％的廠家選 擇了最快捷的直接貼牌。跟跨國品牌相比，中國國產手機的平均返修率要高一倍，為六％，有的品牌甚至高達四○％。到二○○四年，除了龐大的產能和花俏的廣告 噱頭、別無任何競爭優勢的國產手機終成強弩之末，TCL手機的銷量和利潤以年平均五○％的速度下滑，李東生被迫撤掉了昔日功臣萬明堅。在其後的兩年裡，手 機業務成為集團最大的虧損黑洞，之前所得的十多億元利潤全數吐出。

除了技術上的致命弱點外，過去幾年裡，家電業發生的另一個重大變局是，出現了專業而強勢的賣場通路商，最具代表性的是潮汕商人黃光裕創辦的國美，以及江蘇商人張近東創辦的蘇寧。

鋌而走險的海外征戰 將規模及廉價優勢輸出，終成令世界難以抗拒的競爭優勢

即便聰慧如李東生，也無法抵抗「通路為王」的大勢。正是在這樣的背景下，李東生鋌而走險，披甲遠征歐洲，其戰略目的十分清晰，那就是從「中國紅 海」，或者說「中國苦海」中擺脫出來，把規模和成本優勢向外輸出，通過收購的方式達到兩大效果，一是實現品牌上的聯盟，二是直接切入歐美的主流銷售管道。 這看上去是當時唯一可選擇的積極戰略，用李東生自己的話說，「全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。」

興起於一九九八年的「中國製造」，在近年終於爆發出令世界難以抵擋的競爭優勢。二○○五年出口貿易的數字達到一億四千萬美元。隨著中國商品如潮水般湧出國門，歐美消費者發現「Made in China」已經像空氣一樣，成了生活中不可缺少的一部分。

二○○五年一月一日，住在美國路易斯安那州巴吞魯日（Baton Rouge）的經濟新聞記者邦加妮（Sara Bongiorni）做了一個很「瘋狂」的決定，她和家人將在一年內不使用「中國製造」。

她說，這個念頭是在耶誕節期間冒出來的，因為她突然發現家裡每個角落，從電視到網球鞋，再到裝飾耶誕節的燈泡、地板上的西方人偶，無一不是「中國製 造」。讓她沒有想到的是，「這個決定竟然是大麻煩的開始。過去看起來很簡單的事情，都變成令人痛苦的事情。」首先要換掉兒子的中國鞋子。結果，四歲的兒子 只好穿從商品目錄單中找到的六十八美元的義大利運動鞋。家居用品即使故障，也無法修理，因為表面上雖然是「美國製造」，但配件全都是中國產品。從捕鼠器到 住宅外面的電燈、生日蠟燭、爆竹等，想找到不是中國製造的產品，簡直難如登天。

一年後，邦加妮把自己的經歷寫成了《沒有「中國製造」的一年》（A Year Without“Made in China”）這本書，她得到的結論是：「美國人完全無法擺脫『中國製造』。」她在書的最後宣布：「原本想讓中國在我的生活中消失，但後來才明白中國原來 已經滲透到我的生活中，這令我非常吃驚。我和家人決定向現實妥協，否則為此忍受的生活不便和代價真是太大了。」

對抗歐美的「反中國製造」 全球反傾銷浪潮大起，民族主義塑造溫州商人成國家英雄

沒有別的故事比邦加妮的經歷更能說明現實，廉價！廉價！還是廉價！這是「中國製造」制勝的唯一武器，也是最令世界難以抵擋的競爭力。而事實的另一面 便是，在中國商品的衝擊下，中國是WTO成員國中遭受反傾銷最多的國家，全球七件反傾銷和貿易救濟案中，就有一件是針對中國的，中國因此每年損失的貿易額 達五百億美元。

在一開始，中國輿論把各國的反傾銷視為一種「歧視」，有的人甚至用「八國聯軍」來形容各國對中國商品的圍剿。在某種意義上，對反傾銷的反抗，成為愛國主義的一種表現。在這時候，一直以製造低廉商品而聞名的溫州商人，再度成為國家英雄。

二○○二年六月底，歐盟宣布對中國溫州地區的打火機進行反傾銷調查，這被認為是中國加入WTO後的「反傾銷第一案」。當時，溫州幾百家打火機企業生 產了全世界九○％的金屬外殼打火機，製造成本只有日本打火機的十分之一。「溫州煙具行業協會」組織骨幹企業應訴歐盟，該協會提供的調查顯示，「中國價格」 的低廉主要來自於勞動力成本，溫州工人的年收入比歐洲工人低了二十倍。結論是「中國企業沒有做虧本買賣」。此項訴訟最終以歐盟撤訴告終，中國輿論一時相當 自豪，在應訴中最活躍的溫州商人黃發靜當選二○○三年度的「CCTV中國經濟年度人物」，頒獎詞為，「他以民間的力量推動公正的世界貿易秩序；最關鍵的 是，他——贏了。」

「打火機保衛戰」的勝利，並沒有阻擋洶湧而至的反傾銷浪潮。在整個二○○三年，全球發起的反傾銷案中，共有五百四十多起是針對中國產品的，產品從節能燈、彩電、洗衣機、木製家具到鋼材、紡織品等。

到二○○五年，這種針對中國商品的對立情緒開始在歐洲各國蔓延，歐盟為了安撫當地製造商，甚至設計了「非中國製造」的標籤。

中國的專家及官員則試圖從自己的立場來化解令人尷尬的局面。二○○五年五月三日，履新不久的中國商務部部長薄熙來赴法國巴黎參加「中法中小企業合作 洽談會」。就在那幾天，七千多萬件紡織品滯留在歐洲各大港口，無法進入歐盟市場，歐盟委員會決定對中國進口的九類紡織品進行調查，並實施制裁，當地主流媒 體都呈現一邊倒的傾向。當被問及中國政府對此的態度時，善辯的薄部長舉例說明中國紡織品的低薄利潤，「各位也許沒有計算過，中國只有賣出八億件襯衫，才能 進口一架空中巴士三八○。」

（本文摘錄自二○○五年變革進入「深水區」章節）

吳曉波 簡介

出生：1968年　

學歷：復旦大學新聞系

經歷：財經作家、藍獅子財經圖書出版人、哈佛大學訪問學者

著作：《大敗局》、《穿越玉米地》、《非常營銷》、《被誇大的使命》等，其中《大敗局》被評為影響中國商業界的20本圖書之一

source : http://iread.businessweekly.com.tw/file.php?fid=510&p=1

異數 ~ 商業周刊 1105 期推薦

天才怎麼出現？莫札特真的只是天生好手嗎？其實有天賦還不夠，還牽涉環境。想成為運動明星，要看你幾月出生；數學好不好，要看祖先是不是種稻。環境之後，加上大量努力，才能造就天才。美國暢銷作家葛拉威爾，引用大量統計科學辯證，重新發現「出身」的意義。

「在漢堡，我們必須一連演唱八小時。」 ——約翰．藍儂（John Lennon, 1940-1980）

一九七一年，密西根大學電腦中心落成。龐大的主機，就在電腦中心裡的一間白色大房間內。主機旁邊有幾十部打孔機排排站——這些東西就是那個時代的終端機，是七○年代最尖端的電腦科技。密西根大學擁有全世界最先進的電腦，不知有幾千名學生，曾在電腦中心那間白色大房間外駐足，看得目瞪口呆，其中一位就是美國電腦界的奇才——比爾．喬伊（Bill Joy）。

當時的喬伊還是瘦瘦高高的書呆子。喬伊在電腦中心落成的前一年，就來到密西根大學就讀。那年他才十六歲，個子很高，但瘦巴巴的，頭髮亂得像雜草。他從底特律市郊的北法明頓高中畢業時，是大家公認「最用功的學生」。喬伊說，這意味他是個只會讀書、從不跟女生約會的呆瓜。他本來以為自己會當生物學家或數學家，但是在大一快結束的時候，他從電腦中心門外走過。當瞥見電腦主機的那一剎那，已無可自拔地愛上了電腦。

從此，他就離不開電腦中心了，一有時間就拚命寫程式。他在一位資訊工程系教授那兒工讀，暑假就能待在電腦中心寫程式。一九七五年，他申請進入加州大學柏克萊分校的研究所，更進一步埋首於電腦程式世界。他在博士論文口試時，才一會兒工夫，就寫出極其複雜的程式演算法，讓主考官嘖嘖稱奇。其中一位主考官說道：「這小子就像十二歲的耶穌，既聰明又好學，讓聖殿裡的老師自形慚穢。」

喬伊和幾個熱愛電腦的志同道合之士，為AT&T發展出來的UNIX程式進行修改。喬伊寫的新版UNIX果然青出於藍、功能強大，到今天全世界還有幾百萬部的電腦主機，還在使用這種作業系統。要不是喬伊當年編寫的程式，我們今天恐怕還上不了網際網路。

喬伊離開柏克萊之後，和友人一同在矽谷創辦了昇陽電腦（Sun Microsystems），有人甚至稱他為「網際網路的愛迪生」。耶魯大學資訊科學系教授葛倫特（David Gelernter）說道：「比爾．喬伊是現代電腦發展史上，最有影響力的人物。」

比爾．喬伊的天才事蹟，不知被傳誦多少次了。我們能從他的故事學到什麼？

在這個世界上，是否真有與生俱來的才能？全世界的心理學家，已針對這個問題激辯了幾十年。答案顯然是：是的。問題是，心理學家仔細研究天才型人物的生涯，發現成功最重要的關鍵似乎是準備，而非才能。

音樂神童莫札特　所謂的天才演奏家並不存在

九○年代初期，認知心理學家艾瑞克森（K. Anders Ericsson）等人，曾在柏林一流的音樂學院進行一項研究。他們在該校教授的協助下，把所有主修小提琴的學生分為三組：第一組是「明日之星」，也就是將來有望成為揚名國際的小提琴家；第二組則只是資質還算不錯；至於第三組則難以成為職業音樂家，日後只能在學校擔任音樂老師。研究人員問每一位修習小提琴的學生同樣的問題：「從你開始學小提琴的第一天，到目前為止，總共練習了多少個小時？」

這三組學生開始學琴的年紀都差不多，全是在五歲左右。在頭幾年，每一個人練習的時數，大概都是一個星期兩、三個小時。到了八歲，真正的差距開始出現了，能在班上名列前茅者，練習的時間要比其他學琴的孩子來得長。九歲時，每週練六小時；到了十二歲，每週練八小時；十四歲的時候，每週練十六個小時；到了二十歲，如果還在努力練習，以職業音樂家為志向，每週練習時數則超過三十個小時。在二十歲之時，這些「明日之星」每一個人總計已練習了一萬個小時。相形之下，還算不錯的那組，練琴時數總計為八千個小時，至於那些未來只能當音樂老師的，練琴的時間總計不過四千多個小時。

有關艾瑞克森的研究，最令人驚異的就是，他們發現沒有天生演奏家，也沒有只練習一點點就能成為頂尖好手的。從他們的研究結果來看，如果一個學音樂的學生，能進入最好的音樂學院，能成為職業音樂家與否，就看這個學生付出的心血有多少。

如果要成為某一個領域的高手，至少要練習到某一個程度。研究人員相信，真正的專精必須經過一萬個小時的錘鍊。

一萬個小時，這真是個神奇的數字。神經學家列維亭（Daniel Levitin）寫道：「這類研究顯示，一萬個小時的練習或訓練，是成為專家最起碼的要求，不管是作曲家、籃球選手、科幻小說作家、溜冰選手、職業鋼琴家、棋士，甚至是最厲害的罪犯等，一再印證這個數字：一萬個小時。」

二十年才寫出最偉大作品

就連所謂的「神童」也不例外。就像莫札特，據說他六歲就會作曲。然而，根據心理學家郝爾（Michael Howe）在《天才的解析》（Genius Explained）一書的分析：

從成熟作曲家的標準來看，莫札特早期的作品實在沒有過人之處。最早的作品或許是他父親幫他寫下來的，或是幫他修改過。莫札特兒時創作的曲子，如最早的七首鋼琴協奏曲，大抵是改編其他作曲家的作品而成。在莫札特的協奏曲中，能展現原創精神最早的一首，就是第九號鋼琴協奏曲（K. 271）。這首曲子已是公認的經典之作，是他在二十一歲那年寫的：那時，他已經不斷創作協奏曲長達十年了。

樂評家熊柏格（Harold Schonberg, 1915-2003）更進一步論道，莫札特其實是「大器晚成」型的作曲家，寫了二十年的曲子之後，才寫出最偉大的作品。

還有，捷克和加拿大國家代表隊選手幾乎沒有九月一日之後出生的，因為那些孩子在八歲的時候，由於體型太小，就不能進入明星隊伍。如此一來，就沒有額外的練習；沒有額外的練習，十年後也就不能達到一萬個小時的練習時數，當然進不去職業球隊。這個現象和艾瑞克森等人的研究結果相合。

電腦天才喬伊　從小就是個每事問的孩子

一萬個小時當然是很長的一段時間。我們如何能從小不斷的練習，長大成人之時就達到一萬個小時，成為某個領域的傑出人士？首先，你需要父母的鼓勵和支持。此外，你還要有經濟支援。如果為了生活，你不得不去兼差，那就沒有多的時間可以練習。

比爾．喬伊的父親威廉說：「比爾還小的時候，就是個每事問的孩子。我們盡可能回答他的問題，答不出來，就找書給他看。」

在七○年代初期，喬伊還在學習寫程式。那個時代的電腦都像房間那麼大，一部少說也要一百萬美元，但論起效能和記憶體，恐怕還不如你今天使用的微波爐。那時在大的學術機構或公司才能見到電腦。如果你要用電腦，就得上那兒租，租用價格十分昂貴，真是分秒是金。

「鑽漏洞」擴充寫程式時間

一九七一年秋天，比爾．喬伊來到密西根校園之時，正有個機會在等著他。他選擇密西根，不是因為這裡的電腦。他在高中時期還沒學過電腦呢。他有興趣的科目是數學和工程。然而他在大一那年發現電腦中心的系統有個漏洞，於是得以隨心所欲的使用電腦。他快樂得有如置身天堂。

「密大給每一個學生在電腦中心使用的帳號，看使用多少時間，就扣多少錢。註冊的時候，我們先估算自己使用的時間，然後把錢存進這個帳號，存多少就用多少。就這樣。」提起當年的事，喬伊不禁哈哈笑。「可是有人發現，電腦中心的分時系統有漏洞。如果你輸入一個程式，例如『t=k』，電腦中心就不會計費了。只要你知道這個漏洞，就可永遠坐在那裡使用電腦。」

讓我們看看比爾．喬伊碰到的幾個機會。首先，他就讀的密西根大學是一個非常有遠見的學校，其次，密大電腦中心系統剛好有個漏洞，讓他隨時都可以寫程式，沒有時間限制；再者電腦中心是二十四小時開放的，因此他可以整晚都待在那裡；由於他在電腦中心待的時間夠長，才有時間修改UNIX。比爾．喬伊是個聰明絕頂的年輕人，又很好學，這當然重要，然而如果沒有電腦中心給他學習的機會，他還是難以成為電腦方面的專家。

搖滾傳奇披頭四　他們得想辦法吸引夜總會客人駐足

那麼，一萬個小時是成功的通則嗎？如果我們不只是看表相，透視成功的背後，是否可以發現，類似密西根大學電腦中心或加拿大曲棍球選手選拔制度那樣的機會？

披頭四這四大天王——約翰．藍儂、保羅．麥卡尼（Paul McCartney, 1942-）、喬治．哈里遜（George Harrison, 1943-2001）和林哥．史達（Ringo Starr, 1940-）——在一九六四年二月進軍美國，此即搖滾史上有名的「英倫入侵」事件，發行了一連串瘋狂暢銷的金曲。這股披頭熱不但在美國狂燒，也改變了流行音樂的風貌。

如果你仔細研究，他們準備了多久才稱霸世界樂壇，你會發現他們努力的軌跡和加拿大曲棍球選手、比爾．喬伊和世界級小提琴家出奇的類似。

話說在草創之初，他們不過是幾個高中生組成的小樂團。一九六○年，有人邀請他們去德國漢堡演出。披頭四傳記《吶喊：披頭四的世代》的作者諾曼（Philip Norman）說道：「那時漢堡的夜店，不時興搖滾樂團，只有脫衣舞表演。有家夜總會的老闆想做點不同的。老闆名叫布魯諾，他的構想是引進搖滾樂團，在店裡做不間斷的演出，客人什麼時候來，什麼時候走都沒關係，反正店裡隨時都有樂團在表演，卯足了勁吸引這些過客駐足。」

「那時，有不少在漢堡表演的樂團都是利物浦來的，」諾曼繼續說：「布魯諾去倫敦物色樂團，剛好在蘇荷區碰到一名來自利物浦的生意人。這名生意人介紹了幾個樂團給他。披頭四就是這樣和布魯諾．柯希邁德（Bruno Koschmider）搭上線。那陣子，披頭四常往漢堡跑，披頭四得到的酬勞並不高，夜總會的音響效果也不夠好，觀眾也非知音。特別的是他們必須不停的表演。

上台一千二百次換得出名機會

約翰．藍儂在披頭四解散後接受採訪時提到：這是一整晚表演。那時，由於我們是外國人，不得不更加賣力演出，在利物浦，我們一場只演出一個小時。只要唱拿手的，就差不多了。但在漢堡，我們必須一連演唱八小時，不得不找出新的表演方式，免得觀眾看膩了。

從一九六○年到一九六二年底，披頭四總共去了漢堡五次。第一次，他們演出了一百零六個晚上，一次五小時以上。第二次，他們表演了九十二場。第三次，共演出四十八場，總計在舞台上的時間為一百七十二個小時。最後兩次在漢堡的演出，也就是在一九六二年十一月和十二月，共演出了九十個小時。總計，他們在一九六四年初嘗成功滋味時，據估計已做過一千二百次現場演出。你知道這是多麼非比尋常嗎？今天，大多數的樂團在全部的表演生涯中，還沒演出過這麼多次。漢堡的磨練就是他們勝出的關鍵。

作者簡介_ 葛拉威爾 [ 隱藏 ]

現任《紐約客》雜誌撰述委員。曾任《華盛頓郵報》記者，橫跨商業、科技領域報導，後來升任紐約市分社主任。善於分析生活中一些難以表述，卻無所不在的現象。他曾於1999年以波沛爾（Ron Popeil）的人物特寫，贏得「美國國家雜誌獎」最高榮譽；並於2005年登上《時代》雜誌100位最具影響力人物榜。

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中國餐廳百貨急獵高階人才

好店長難找，台灣人機會來了

中國的消費增長趨勢相對樂觀，人力招募也積極，但蓬勃發展的服務業，卻正面臨管理人才不足的窘境，抓住機會，將成台灣經歷成熟人才的新戰場。

週六下午五點零五分，上海海甯路的海底撈火鍋店，五十張餐桌全部坐滿，排隊的人已經是第四號。等待的客人越來越多，約九坪小廳擠滿了人。小個子的外場女經理，時而對著下屬指指點點，時而與客人爭辯，場面混亂不堪，很難想像這是上海最高檔的連鎖火鍋店。

首重管理素質！三星級飯店經理年薪百萬

為什麼中國的服務業管理水準如此低下？原中華英才網助理市場總監、現任德國勞氏船籍社中國區人力資源總監鄒羽，在接受本刊專訪時指出，中國的打工階層已經十分成熟，中國不缺乏基層服務業人才，但管理型服務業人才極度缺乏。例如餐廳、酒店，還有百貨公司、賣場的高階主管，受過高等職業教育、管理型的店長人才，都明顯不足。獵人頭公司可以獵出很高的價錢。

鄒羽提到：「以三星級酒店經理為例，如果是複合型經理人才，薪水要比一般的經理人才高出兩到三倍。一位普通經理年薪拿到人民幣七萬元，管理能力突出的人才則可以拿到二十萬元的高薪（約合新台幣一百萬元）。」上海人才協會副會長、博爾捷人力資源公司總裁侯正宇，也深表同感，店長實在難找，作為獵人頭公司，只好自己培養店長。

為什麼中國的服務業沒有培養出管理型人才？鄒羽認為，有以下兩個主要的原因：第一，中國職業資格考試欠缺。歐美國家一般都有服務業的行業協會，協會提供職業資格考試和頒發證書。而中國的行業協會和職業資格鑑定幾乎沒有進展，中國政府認定的一萬六千種職業中，五○％屬於服務業，其中有資格認證的職業不到一％。沒有職業資格的認定，自然限制了職業的發展。

第二，中國的高等職業教育失策。中國的教育主要是以教授知識為導向，而服務業需要的是技能。服務業中的高階人才，則是技能與協調組織能力結合的管理人員。由於忽視高等職業教育，中國服務業的高階管理人才幾乎靠天收成，兩百個服務生中也很難培養出一個外場經理，成功率很低。即便成為外場經理，也因為缺乏相關的管理理論，難以獨當一面。

隨著中國經濟的崛起，以及國際化程度的提升，服務業人才缺乏的問題日益尖銳。除了店長級管理人才外，新興行業對人才的需求也水漲船高，如紅酒的侍酒師（提供酒品服務和諮詢的專業人士）、高階美甲師（懂得美學設計）、私人營養師、私人財務規畫師、私人健身教練、馬術教練等等。按照鄒羽的解釋，高級侍酒師的價格，就像紅酒的價格，如果紅酒沒有價格的上限，侍酒師也沒有價格的上限，一名高級侍酒師也可以拿人民幣幾十萬的年薪。

如何談妥薪水？勿高過中國員工兩成

鄒羽認為，台灣的高等職業教育起步早，百貨行業也培養了一批經歷過完整行業週期的店長級人才，除此之外，餐飲、酒店管理、高級服裝和紅酒銷售等，在服務的理念和管理方式方面，也相當成熟。台灣人才進入中國人才市場的關鍵，是把握好薪水的高度。在談薪水方面，最好的方式，是能夠透過兩到三個面試機會，請對方給出薪水區間，瞭解行情，確定合理價位。薪水要求最好不要高於中國員工水準二○％。

萬寶盛華（Manpower）人力銀行發布的第二季雇用前景調查報告指出，「在亞太地區，僅有印度和中國大陸地區的雇主們，仍預期較為積極的招聘計畫。」去除季節性波動的影響，中國服務業淨雇用指數最為樂觀，成都、西安、以及武漢等中西部城市，仍呈現積極的招募預期。

如何站穩腳根？隨著市場變化「變身」

台灣人才如何才能在中國站穩腳跟？已經在上海工作六年的連允真，伴隨著正大廣場這個約七萬六千坪的超大型購物中心，從一九九七年亞洲金融危機之後的蕭條，成長為今天上海最成功的購物中心之一。他也從剛開始擔任正大廣場的店長，升遷為資深副總裁。談起如何用台灣經驗澆灌出生長中國土壤上的大樹，連允真最大的感慨就是「成功變身」。

一九九一年退伍之後，連允真就進入台灣太平洋SOGO百貨，這一做就是十幾年。喜於學習的他，為了完善理論知識，曾進入屏東科技大學企業管理研究所進修。透過觀察，他發現，台灣百貨零售總額已經多年沒有變化，他意識到，在台灣從事這個行業，想拿高薪的機會可能很小了。轉眼又看中國開放之後的變化，連允真相信，中國有機會！

六年前到正大廣場當店長的時候，中國正面臨SARS（嚴重急性呼吸道症候群）風暴。公司地處上海浦東陸家嘴，一開始定位在高階消費者，但浦東各家金融大廈入住的商家尚未到位，陸家嘴人潮稀少，購物中心業績慘澹。但正大集團沒有氣餒，連允真把在台灣的幹勁拿出來，從早上九點工作到晚上十點，回到家就是吃飯睡覺，每年回台灣一、兩次，用他自己的話說，就是為了「休息一下，還有檢查身體。」

他們研究發現，約七萬六千坪的廣場，全做高檔品牌是不實際的。另外中國消費成長很快，白領階層的成熟就在未來的三、五年。廣場的消費被定位在時尚白領家庭，購物、餐飲、娛樂、健身、休閒集結一體。近三年來，正大廣場的崛起足以驗證當時轉向的正確。連允真不但找對了市場的方向，也找對了自己的方向。如今，他已經把家安在了上海，成功賺到了自己的第一桶金。

作為成功在中國站穩腳跟的百貨公司高階主管，連允真給台灣人才的三句話是：「忍受背井離鄉的苦；用國際化的眼光做事情；隨市場成功變身。」

source : http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=36661&p=1

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