Wal-Mart創辦人山姆．沃爾頓似乎預知，科技有一天會對企業有很大的衝擊。而在科技上的投資，讓Wal-Mart始終保持競爭優勢。
沃爾瑪（Wal-Mart）創辦人山姆．沃爾頓逝世後，Wal-Mart依然從全球最大的零售商店一躍成為全世界最大的公司。
在這一段邁向成功的過程裡，唐．索德奎斯（Don Soderquist）長期擔任副董事長及首席營運長（ＣＯＯ），扮演了關鍵性的角色。當初山姆．沃爾頓花了差不多二十年的時間來挖角唐．索德奎斯，才讓 他加入Wal-Mart團隊，而他也不負眾望；一九八○年，唐．索德奎斯加入山姆．沃爾頓的團隊，當時Wal-Mart有二百七十六家分店，營業額十二億 美元。到了二○○五年，Wal-Mart已經成長到四千九百零六家分店，營業額二千五百七十億美元。
Wal-Mart團隊成功的秘訣何在？在《The Wal-Mart Way》中，唐．索德奎斯分享他帶領Wal-Mart從四百三十億美元成長至超過二千億美元的全球最大公司的故事。以下是部分精彩摘錄：
沃爾瑪第八法則
「要建立偉大的公司，你必須不斷主動尋找、評估與投資有助於員工與組織目標的工具。」
每一位領導者的責任，是將企業中每一項資產的效益發揮到極致。一般而言，僅有少數的資產能夠加速整個企業的變革。科技與運籌就屬這一類的資源，這兩 者對沃爾瑪的經營成效影響很大；從我們開始測試使用電腦，山姆就堅持，所有的系統都是用來支援人的工作，而不是讓人來適應電腦。
科技只是一項工具，不像人那樣重要，但它卻是一個強大的資源，公司想要得到科技所帶來的最大效益，有四項必要條件：
．高級主管的參與支持。
．選擇正確的人領導科技部門。
．投資於正確專案。
．有一套方法計算實際的回收。
「我們不希望以科技著稱，而是希望以運用科技所做的事情著稱。」──沃爾瑪資訊長林達‧迪爾門（Linda Dillman）
曾有人質疑我們在科技上投資太多，但回顧以往，這些投資已證明是我們成功的要素之一。
在投入零售業的初期，山姆便對電腦改善營運的潛力感到好奇。我見到他的那一天，他來拜訪班．富蘭克林（Ben Franklin）的主管，討論在鄉村小社區開設加盟折扣商店。當時是一九六三年，山姆已在阿肯色州的羅吉斯（Rogers）開了第一家折扣商店。
產業首度創舉 讓科技人員進入領導團隊
我當時是班．富蘭克林的資料處理（當時是如此稱呼）經理，山姆整個下午都在問我電腦相關問題，他非常好奇，而且一直在做筆記。回顧當時，令我訝異的是，山姆似乎有第六感，知道科技有一天會對企業有很大的衝擊。
當我加入沃爾瑪時，發現許多公司的高級主管並未涉入電腦系統開發，任由技術人員決定要開發安裝何種系統。為什麼？因為新科技還真不容易搞懂。領導者 很容易就將科技發展重任授權給專員去做，不想花時間學習新技術。難怪科技人員在當時跟其他人格格不入，他們只注重企業的系統面，但對企業的真正需求卻毫不 了解。
我們一向把科技上的發展重點，放在對企業經營最有價值的地方。因此，我們著重於店面的自動化，改善對店面以及顧客的服務。決定採用何種電腦系統，是營運部門的責任。
我相信，對許多經驗老到的部門經理而言，這過程頗有挫折感，但是，因為決定電腦系統是他們的職責所在，他們還是做了。接下來，營運部門協同科技部門發展出系統的基本架構，計算預期的投資回收。一年有若干次，高級主管會檢討核准這些系統決策與預估回收。
我們認為，資訊系統同仁不僅是技術人員，還要成為企業領導者，這是很重要的事。就我所知，將科技主管列為公司領導團隊成員之一，我們是零售業的第一 家，科技主管參加所有的會議，並參與公司重大決策。把科技人員放在最前線，對於系統相關問題的決策過程，極有價值，讓整個部門成員的思想與行動都相當一 致。每當有人在會議上提出與科技相關的問題或議題，經常會見到系統部門的同事之一會站起來，匆匆離去，在會議結束前又再度現身，要不是已有答案，就是承諾 下週給答案。
系統部門的同事在發展系統時，會在設備需求單位實地工作，同時，每年至少一次，通常是在聖誕假期，當店面都非常忙碌的時候，系統部門會參加我們稱之 為「商店體驗」（Store Appreciation）的活動，系統部門的同事幾乎全員出動，到店裡幫忙。對他們而言，這是很好的教育，可以知道所開發的系統實際應用情況。
在擁抱未來科技的同時，公司也要提供顧客古早年代的服務。
沃爾瑪資訊系統部門的信條是：
．了解業務。
．建構正確的系統。
．顯現出價值所在。
．信賴我們。
．教導他們。
在沃爾瑪，這五個信條根基於一個簡單的座右銘：「像商人一般的思考。」就是這句話，讓我們的資訊系統同仁成為業界的翹楚。
資訊系統部門的同仁除了深入參與公司業務外，技術層次也非常傑出。沃爾瑪幾乎是站在零售業所有創新科技的最前線，我們是在結帳櫃檯少數率先使用電子收銀系統的商家。
我們是開發統一商品條碼（ＵＰＣ，Universal Product Code）的領導廠商，並且將所有商品都條碼化，製造商每一商品都有一個獨特而標準化的條碼。此一方法徹底改革了零售業與製造商在訂單流程、電子掃描顧客 採購商品、資料收集、補貨、以及其他方面的作業。今天，世界上幾乎所有的零售商與製造商都用統一商品條碼，而且認為是所有商品流程的基礎。
電子化再升級 建構資料庫，全方位掌控細節
沃爾瑪也是第一個廣泛使用電子資料交換（Electronic Data Interchange）系統向製造商傳送訂單，並接收廠商回傳確認與發票，此一流程大幅減少整個產業作業時間、錯誤與成本。
如果某項科技技術可以讓沃爾瑪的願景得以實現，我們絕不錯過。再次引用布萊德福‧強森在《麥肯錫季刊》裡的話：
沃爾瑪比別人早一步投資於零售資訊系統，投資讓沃爾瑪得以大幅減少庫存，把錢省下來，增加資本生產力與員工生產力。沃爾瑪的秘訣是，將資訊科技的投 資專注於能直接增加公司核心價值即低價政策的應用，例如讓供貨商獲取銷售資料，得到即時的存貨與物流訊息，透過微觀銷售（micro- merchandising）與減少缺貨情形的出現，進一步增加銷售。
一九八七年，沃爾瑪發展出衛星通訊系統深入全國各地的商店、會員商店以及發貨中心。我們運用這網路將商店的商品訂購單直接傳送到電腦主機去處理，資料處理好之後，訂購單當晚就會傳到特定的發貨中心，第二天即可出貨。同時，電腦也會更新商店每一項存貨資料。
現在，沃爾瑪又再度領先群倫，資訊系統部門正站在零售業的最前線，投資於無線射頻辨識系統（ＲＦＩＤ，radio-frequency identification），進一步辨識控制整個供應鏈的物流。無線射頻辨識系統等於為供應鏈打開一扇新的窗戶，可以即時辨識追蹤到運送貨物中的每一 個紙箱的實際所在地，以及紙箱中是什麼東西。無需計算每一件商品，這系統可以讓整個店的庫存電子化而且毫無錯誤。
沃爾瑪的電腦系統儲存了世界上最龐大的商業與私人資料，累積了所有沃爾瑪系統的資訊，數量驚人。這個系統可以抓取全世界每一家店面每一件商品過去一 百零四週的銷售紀錄，此一資訊非常有用，因為可以決定商品的銷售趨勢、預測單一商品的銷售、掌握許多商品的季節性以及管理每一家店面的倉儲進貨。
因時、因地制宜 電腦下單補貨，人工調整訂單流程
對任何一個採購人員而言，要從阿肯色州的班頓維爾為全世界的每一家商店採購商品，似乎是不可能的事。但是此一資料庫讓我們知道每一家店何種商品賣得 最好，可以根據顧客在某家店面的特殊需求，決定該店的商品。整體計畫目標是，讓對的商品有對的價錢，在對的時候，出現在對的商店。在零售業，單一尺寸無法 適用全體。電腦發展出顧客商品需求與季節性的變動，每一家商店都有不同需求。
根據地方與區域性的資料，電腦會自動補充每一家店的主要商品。但也可以根據過往的銷售歷史、該項商品每日的庫存情形，為不特定的商品決定可能的需求 量，然後將訂單立即轉往最近的發貨中心。第二天發貨中心就會將貨物裝上卡車，直接運往商店。每一家店的經理會持續的檢視貨品的流動與庫存情形，修正電腦的 訂單，並更新系統資料。雖然每一家店的貨物補充是全自動的，但最後永遠是由人來修正或調整訂單流程。
電腦也會每天檢視沃爾瑪每個發貨中心各商品的庫存量，根據各商品的預期需求量，電腦會產生採購訂單，將訂單在一夜之間直接傳至供應商的電腦。對於新 商品或是季節性的品目，電腦會根據每一家店的特性，擬出建議訂單供採購人員檢視，然後特別處理。接著，訂單會直接傳送至供應商，供應商再把貨品運至發貨中 心。
此一自動化流程讓沃爾瑪的商店隨時有現貨，並將庫存投資降至最低，也就是說，能提供顧客更好的服務，但同時替公司減少資本投資。沃爾瑪的行事風格總是為了滿足顧客，並以最好的方式善加利用資產。
無私造成雙贏 開放銷售資料，分享給供應商
我們的資料庫是生意上很重要的一部分，一九九一年，我們的資訊系統部門發展出新一代的資料庫系統，稱為零售連結（Retail Link）零售連結讓供應商可以在自己的辦公室，用自己的電腦便可讀取我們在班頓維爾資料庫裡的資料。他們可以叫出任何一種賣給我們的商品，依日、週、月 或年檢視零售量。他們也可以依店家、地區、州、區域或整個美國，來看每個商品的銷售量。資料每天更新八次，讓資訊更即時正確。店內同仁、採購人員、與供應 商，分享同一份資料。
整個系統有密碼與其他防護措施，因此製造商與供應商只能讀取他們自己的商品。雖然沃爾瑪選擇商品的標準很嚴格，但是我們提供供應商最即時的回饋，以改善他們的商品。沒有人希望創造出顧客不要的商品。
迄今沒有一家零售商複製這樣的系統，科技讓沃爾瑪在市場上發展出巨大的策略性優勢。
有位同仁在沃爾瑪財務部門工作相當長久，並且相當受到尊重，他最近告訴我下面這個小插曲。從這個案例可以看出，我們在科技上的投資，協助我們始終保持競爭優勢：
不久前，大概是在月中，我去拜訪一位同業的財務長，他說他們正要完成上個月的財務報表。我問他，是否進度落後？他回答道，他們總是在下個月的十五號 接到財務報表。我不想告訴他們，我們每個月的財務報表在下個月三個工作天內，就會做好、印出來、並放在所有連鎖店經理的桌子上。這是多麼大的競爭優勢差 異。
成功絕非偶然 財務團隊，每天凌晨四點研讀報表
立即的財務回報與資訊分享的運作方式，來自於山姆，並被山姆的繼任者所保存下來。我在沃爾瑪工作的早期，我們財務團隊的座位就在山姆辦公室的下面。 每天一早四點鐘，我們就得研讀那些報表與帳冊的數字。山姆開著老舊的福特小貨車來到辦公室，他一進門就要看損益表。他喜歡看摘要報告，並有種奇異的能力可 以過目不忘，他也希望大家，從財務長一直到商店的部門經理，都能「知道你的數字」。
任何公司的人都可能視科技為朋友或是敵人。像沃爾瑪這樣擁抱變革，並視變革為公司文化一部分的公司，科技之路也不是一向順遂。變革改變平常的工作方 式，也對影響所及的人造成不安。因此，建立信任領導人的公司文化，是很重要的一件事。讓大家明瞭，所有的一切都是為了公司能更好，最後，個人也將受惠於 此。領導者有責任看出變革所在，並以一種有效、即時、而關心的方式與所有的同仁溝通，才能確保執行成功。所有的領導者必須明白，我們需要員工，並且要善待 員工。
科技是公司成功的重要工具，但沒有員工的向心力，不可能成就偉業。
（本文摘錄自第八章）
唐．索德奎斯 簡介
學歷：1996年畢業於伊利諾州惠頓學院企管學士學位
經歷：1980年進入沃爾瑪(Wal-Mart)公司，歷任執行副總裁、副董事長兼營運長以及資深副董事長
成就：名列零售名人堂、1998年約翰布朗大學為了紀念他，設立索德奎斯企業領導與道德中心(Soderquist Center for Bu
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